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　　安东油服是创新型的全球领先的一体化油田技术服务公司，业务遍布全球主要油气产区，为全球油气开发客户提供全方位的产品和服务，是以地质工程相结合、增产、降本、一体化为特色的创新型公司。在发展历程中，公司不断地挑战行业低谷和周期，通过与客户价值共享共创，带动安东可持续发展和成长进步。在卓越运营之路上，通过创新推动双重转型，依托平台赋能合作伙伴，最终实现共同发展。在平台化共同发展方面，通过平台化、数字化打造安东电子商务业务平台，与合作伙伴相互赋能，实现与合作伙伴的共同发展。“安同油气商城”赋能行业生态各方，让石业没有难做的生意。

　　作为（Best Managed Companies）获奖企业，安东油服的卓越管理故事体现了与客户价值共创，通过双重转型、平台化发展以及驱动细化管理的创新模式，打造自驱型组织，引领行业变革，为油气开发行业的高效和谐发展做出贡献。为此，我们特地采访了安东油田服务董事会主席、执行董事、安东油田服务创始人罗林，探究了安东是如何成功穿越周期，实现持续增长的同时塑造了企业韧性，引领行业变革，成为油气开发行业的卓越企业。

　　HBR中文版：安东在发展历程中，不断地挑战行业低谷和周期，实现持续增长，这背后的关键原因是什么？

　　罗林：安东的创新发展经历了四个阶段。第一阶段：抓住行业机会，建设中国领先的油田技术公司。安东于1999年创立于新疆，2001年搬迁至北京，2004年进行全国布局，2007年在香港主板上市，2010年引进推广页岩气水平井分段压裂新技术。从1999年到2013年，安东抓住行业机会，保持 30%-50%的年增长率。同时安东开始全面布局页岩油气全过程的开发技术，在资本市场发行2.5亿元美元债，大量购置施工设备，当时眼看将要迎来新一轮的、更长周期的增长。但过早的布局和举债经营给随后市场低潮时期的困难埋下了伏笔。

　　第二阶段：迅速向外扩展，建设全球领先的油田技术公司。2014年，油价暴跌，全球经济进入低谷。安东陷入了沉重的债务危机，从2013年的25亿元下跌至2016年的16亿元；人员大幅度裁减。相当一段时间，安东濒临破产边缘。在这个阶段，安东一方面着力推行全球化战略，国际业务收入占比从2013年的5%达到2019年的70%。另一方面，安东实施轻资产转型战略，大力推广一体化服务，实现了连续三年增长，收入达到了历史新高——35亿元。

　　第三阶段：磨练内功，建设创新型油田技术公司。2020年一季度，新冠疫情爆发，油服市场急剧萎缩，成本大幅上升，同时石业又面临新能源、低碳转型的巨大压力，安东市值降到历史最低。在这种情况下，安东快速启动管理创新，管理人员精简 60%，运用信息化技术，推行OKR工作法，阿米巴经营，去中心化的自驱管理，全面提升效率，形成了安东共同劳动管理模式。同步启动双重转型，在传统业务转型升级方面，重建油藏地质研究院，打造地质工程相结合的精准工程技术，全面推行与客户联合创新，形成了整体解决方案创突破性增产的创新服务模式。2022年收入规模又重新回到了历史高点——35亿元人民币。同时确立了以现金流经营为中心，2022年12月2日偿还了1.5亿美元债，使得债务压力基本解除。完美电竞

　　第四阶段：开放式发展，建设平台化油田服务公司。这个阶段包含现在的2023年到未来。我们认为对抗危机唯一能做的是提前准备。一方面，安东不断推动内部产业独立经营，实行合伙人持股，多主体经营，计划在2024年将安东下属的通奥检测在国内创业板上市，同步推进安东油田管理集团在海外上市，未来将推出更多的主体在市场上独立发展，实现生态式发展。另一方面，安东已经拥有并将持续建设全球的市场网络线下平台，而安东线上电商平台已初步建成，安东精心打造的石油同学行业共享社区平台的影响力也正在快速扩大，在全面推行线上化的同时，我们又大力建设人工智能技术能力，全面推行智能化，从而使平台功能更强大，2023年平台交易额将达到250亿元，并将呈指数增长。

　　罗林：我们开展的很多全新业务其实都是差异化经营，避免同质化竞争，做其他家不做的业务。传统业务大家都在做，技术含量也比较高，竞争自然很激烈。因此我们转型去做那些大家很少涉及的领域。比如随着早期油田的开发，设备必然需要检测和维护，我们就开始提供设备精细化管理业务的相关服务。因为开始的比较早，目前安东在这一领域是国内发展前列的，国际上发展的也不错。还有资产租赁，我们以前也涉及这个业务，但经过2014年和2015年低潮时期后，我们发现之前做法行不通了，因此我们将其打造成一个平台服务，类似这个行业的共享经济模式。同时，我们赋予资产租赁金融属性，将用户与银行连接起来，保证我们的现金流不受太大的影响。

　　HBR中文版：在安东的创新体系中，推动创新的关键因素有哪些？安东的创新性得到了业界哪些认可甚至改变了产业？

　　罗林：创新主要基于安东全新业务转型理念，我们一直在探索如何实现从价格竞争到价值创造，为客户创造独特价值和服务。油服企业只有通过创新，为客户创造突破性的贡献，才能获得发展。在传统业务转型方面，安东致力于与客户联合创新，通过精准工程技术，精益作业管理，为客户提供一体化整体解决方案，超越了其他传统油服公司的能力范围，让安东在市场上独树一帜，实现传统油服行业升级转型，从价格竞争上升到价值创造。在全新业务布局方面，安东拥有的油田管理、资产租赁、通奥检测、安迅数智四大独立创新服务品牌，可以通过差异化经营，为客户创造独献。在平台化共同发展方面，安东通过平台化、数字化打造安东电子商务业务平台，与合作伙伴相互赋能，实现与合作伙伴的共同发展。

　　HBR中文版：油田服务行业涉及的环节复杂繁多、服务周期长，从早期地质勘探到油田投运管理，往往需要数年甚至十年以上。你们如何平衡短期发展目标与长期愿景？

　　罗林：安东始终秉承“以客户为中心”的QHSE管理理念，我们擅长于根据全球油气开发新兴市场特点，为客户提供增产、降本、一体化解决方案及四种一体化服务形式。在二十四年发展历程中，我们坚持将为客户创造突破性贡献作为目标，通过与客户价值共享共创，帮助客户实现油气资产价值最大化，从而推动安东的可持续发展和成长进步。

　　未来我们会致力于建设开放的股权和治理结构，打造生态式的业务平台，通过资产证券化、战略合作等各种方式，引进各方面的合作伙伴，在安东的业务平台上共同发展。同时，通过与当地伙伴合作，融入当地社区，为当地做出贡献，实现人与环境的高效可持续发展。

　　HBR中文版：生态建设过程中，安东是如何选择合作伙伴的？主要基于哪些因素的考虑？

　　罗林：首先，是开放的政策，欢迎行业玩家都参与进来；二是抓住重点，对合作伙伴的紧密度分级。安东平台合作伙伴按照紧密程度分为内部生态企业、参股生态企业、长期合作生态企 业和开放合作生态企业四类 。第三，对长期合作伙伴从价值观 、协同竞争力方面进行综合评估，重点关注细分领域冠军。总的来讲，肯定要有一个计划，有一个标准，特别是要抓住重点。但是安东更重视全面的开放引进合作伙伴，然后让我们与合作伙伴的关系自然的成长，在行业发展的动态中去发现重点。

　　HBR中文版：如何顾及现今许多企业们领导者最关心的问题之一：企业社会责任？

　　罗林：安东从2017年度开始对外发布ESG报告，至今已连续发布5年。我们的企业愿景是“成为人与环境高效、和谐发展的典范”，在愿景指引下，我们持续履行环境义务、践行社会责任，通过管治的升级以及创新的方法来赋能行业。

　　安东是一家开采石油天然气的公司，工作内容就注定或多或少会对环境造成一定影响，所以我们在环境方面的目标是努力将企业经营活动对环境的负面影响降到最低，实现资源效率的最大化的同时保护环境，为此我们制定了“环境保护管理程序”，所有业务均严格遵循此项程序规定，要求严格识别生态环境，保护生物多样性，同时公司在全球业务范围实施“能效提升计划”措施19项。

　　同时，作为一家全球化的公司，安东在全球作业/办公场所推行人才当地化，解决当地人才就业问题，公司始终坚持将企业发展与业务所在地可持续发展相结合，在全球各个驻地都设有社区关系协调部门，时刻关注当地民生和社会进步，与当地社区建立起多种形式的沟通协作机制，造福一方水土，实现与社会和谐的发展。

　　安东是一家遵循人人认同价值观的公司，鼓励员工自主、内驱管理，打造去中心化的开放管理。公司是中国企业反舞弊联盟成员，我们切实禁止向我们的业务伙伴或供货商行贿、受贿，防止员工在任何地方开展业务活动时做出违法行为，我们每年都会向业务伙伴和供货商开展询证监察，与其签订反腐协议是我们进行交易的前提条件。我们向业务伙伴和供货商宣贯我们公开透明、合规高效的经营管理理念以及反舞弊、反商业贿赂的政策或规定，促使合作双方廉洁自律、共同发展。

　　罗林：平台化创新。安东始终将主要精力放在核心竞争力的建设，致力于打造一个可以向各利益相关方赋能的平台，包括成为为油田客户提高油藏资产效率的有利的支持平台；成为人才成长、实现价值、获得回报的平台；成为设备供应商、技术合作伙伴发展的平台；成为资金方投资获得回报的开放平台。

　　从第一次遇到困难，然后通过创新突破，形成一个全新格局，再到第二次，第三次。现在我们已将不确定性看作常态，因为很快又会有新的困难出现，所以我现在已经开始适应这种状况，别无选择，持续创新，享受创新，成为一名职业创新者。